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问题一：精益生产的意义和作用是什么？精益生产的意义和作用是：
1、所需人力资源――无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2、新产品开发周期―最低可减至l/2或2/3；
3、生产过程的在制品库存―最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；
4、工厂占用空间―最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5、成品库存―最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
1、追求零库存精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
2、追求快速反应，即快速应对市场的变化。
为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。
精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工；b、重视培训；c、共同协作。
高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：1、库存提高了经营的成本；2、库存掩盖了企业的问题。
问题二：精益生产定义是什么的？精益生产管理定义：
精益生产是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。
“准时化”生产方式是指运用多种管理方法、手段，对生产过程中的“人、机、料、法、环、侧”诸要素进行优化组合，做到以必要的劳动，确保在必要的时间内，按必要的数量，生产必要的零部件，以期达到杜绝超量生产，消除无效劳动，降低成本，提高产品质量，用最少的投入，实现最大产出的生产方式。
2、不断求新、务实、强调整体性和自我完善
精益生产的管理目标和管理深度没有止境，它是根据企业的方针目标，从初级低层次逐步向高级高层次发展，而且是一个不断完善自我提高的过程，从工序分析、时间分析、动作分析、设备分析开始，到生产要素的组合、管理方案的确定，是一个不断求新选优的过程。精益生产方式综合配套地运用多种现代化管理方式和管理技术，强调发挥整体功能，所以既要求各项专业管理有明确的分工，又重视相互之间的配合协作。在现场运行过程中，一个问题解决，还会出现新的问题。如果要不断地提高，就必须把今天实现的目标，作为明天开拓的起点，去不断地追求新的目标。
精益生产方式具有鲜明的统一意志、统一行动和同步化作业的特点。它是以贯彻标准作业为基础，按着人工作业负荷率进行多机床操作、多工序管理的劳动组合和以规定的在制品的定额和成品储备定额为标准，以工序间实现“一个流”，以看板物流运输为手段，实行生产过程的同步化作业。即各生产线按同一生产节拍，同时作业、同时休息、同时搞5S活动，做到：
①在同一时间内，生产相同数量的同一品种的零件。
②总成的产出与零件的加工、毛坯的投入同步。
③、前方与后方协同作业，前方的生产与后方的服务围绕着“准时化”生产的要求同步进行。
一个球队要想在比赛中获胜，主要靠两条：一是个人技术精湛，二是全队配合默契。这两条都是与球队教练的引导分不开的。只有通过教练的严格要求和自己的艰苦训练，才能到达个人技术精湛、全队配合默契的境地。企业也是一样，生产活动就是制度控制与自我约束相结合的过程。企业的管理者就如同球队的教练，他一方面制定作业标准，并在现场中加以指导，使操作者严格执行作业标准，另一方面培养操作者的协作精神。员工如同队员，要在生产实践中不断提高技术水平和思想水平，把个人精湛的技术融于集体行动之中，从而构成企业实力的原动力。
精益生产方式是一项复杂的系统工程，是管理思想、管理组织、管理方法、管理手段和人员素质总体功能的反映，是一种以现场为载体，人、机、料、法、环、测高效运行的工作体系。实行生产准时化、负荷均衡化、多工序管理、多机床操作、库存管理技术、看板管理及合理物流，使工序间在制品一个流。开展现场5S活动保证生产现场成为优质、高效、低耗、安全且团结和谐的有机整体。
①强调质量是生产出来的而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。
②生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量识，保证及时发现质量问题。
③如果在生产过程中发现质量问题，根据......>>
问题三：精益生产是什么意思精益生产以顾客驱动型的生产模式，从生产工序上，就是下道将需求传递给上道，准时适量生产，减少浪费，提高质量。
问题四：精益生产方式的优势意义与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；2、新产品开发周期―最低可减至l/2或2/3；3、生产过程的在制品库存―最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；4、工厂占用空间―最低可减至采用大量生产方式下的1/2；5、成品库存―最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
问题五：精益生产的概念是什么？是指生产的产品大于客户的需求,后果是增加了库存,堆积了资金,占用了材料及人力的成本,需要找顾问推行精益生产请给我留言,谢谢!
问题六：精益"准时化"生产方式的概念,基本原则及特点是什么？ 1、准时化生产方式的概念
“准时化”生产方式是运用多种管理方法、手段，对生产过程中的“人、机、料、法、环、测”诸要素进行优化组合，做到以必要的劳动，确保在必要的时间内，按必要的数量，生产必要的零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，降低成本，提高产品质量，达到用最少的投入，实现最大的产出的目的。
“准时化”生产以提高产品质量，降低成本为根本目的，通过消除无效劳动和浪费，杜绝超量生产。因为超量生产是造成各种无效劳动和浪费的根源。
推行“准时化”生产方式是要改“推动式”生产为“拉动式”生产。这种“拉动式”生产方式要求生产线只在必要的时间生产后工序取走的那部分数量的零件，而且要随着产品质量、设备和工装的稳定逐步压缩成品储备，将成品储备压缩到最低限度，工序间在制品向“0”挑战。为了确保只生产必要数量的零件，同时要求后方部门充分发挥协作精神，以准时的服务保证生产工人分分秒秒不停地创造价值。因而，要做到后方通力协作，形成一个团结和谐的整体，必须对物流组织、劳动组织、设备修理、刀具供应、工艺方法、质量控制等各方面进行配套设计，同步实施，充分发挥整体功能的作用，充分利用人、财、物、时间、空间、资源，达到整体优化，以期实现以最少的投入，实现最大的产出。
2、实施“准时化”生产方式必须遵循的基本原则
为了提高劳动生产率，劳动组织必须坚持多机床操作，多工序管理的原则，工人的经济利益分配和人工作业率的多少相联系的原则。
为了减少流动资金占用，减少废品损失，减少无效劳动，降低成本，生产组织必须实行工序间“一个流”和成品储备逐年下降的原则。
为了适应市场的需求，创造企业最大效益，生产准备工作和生产组织工作必须适应多品种混流生产的原则。具体包括:快速更换工装夹具、快速修理设备、快速换刀、快速准确地传递信息等。
坚持以现场为中心，以质量为重点，用户至上的原则：
①坚持以现场为中心，就是生产现场的需要就是工作指令，所有部门都要全力以赴地为现场服务；
②以质量为重点，就是把提高产品质量作为评定各项管理工作的基本尺度，在生产中，由子质量问题影响生产任务时，要以不降低质量标准为前提；
③用户至上，强调后序是前序的用户，前序生产以后序的需求为标准，在数量上，只补充后序取走的那部分零件，在质量上做到不合格件不流到下道工序。
①“准时化”生产方式追求现场管理的整体优化，各种管理方法、手段都紧紧围绕提高产品质量，提高经济效益而配套设计，同步实施；
②改变过去上道工序推动下道工序的“推动式”生产，为后工序需要多少，前工序就生产供应多少的“拉动式”生产，企业以市场的需求为目标组织准时化生产；
③最大限度地压缩在制品储备，杜绝超量生产，工序间在制品向“零”进军，从而能保证产品质量，避免成批废品的产生；
④在劳动组织上实行多工序管理，多机床操作，使劳动生产率大幅度提高；
⑤在现场管理上，强调更新观念，实行以生产现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的生产现场管理体制，要求一切后方部门都必须围绕准时化生产提供优质准时的服务，保证生产工人分分秒秒不停地创造附加价值。
问题七：精益制造含义是什么？请具体解释 1、精益制造就是一场管理变革
很多企业经常感叹生存空间太小。他们津津乐道的是过去效率不高，多雇几个工人；品质不行，多检查返修。反正利润高着呢，犯不着为这些事操心。现在不行啦，客户不给你犯错的机会，利润要靠一分一厘扣。
天行健咨询分析转型升级具有以下三个显著的特征：
①市场机会从广度机会转变为深度机会
一个重要的特征是资本不再是生产要素中最稀缺的资源。传统意义上简单的钱生钱办法变得非常困难，没有对行业的独到理解或累积优势，企业的生存能力显著下降。
②企业开始从单一制造向价值链的高端延伸
现在很多企业在生产规模上讲，已经很有优势，但只是简单的局部优势，没有自主知识含量的产品利润空间已经严重萎缩，生存质量明显下降。迫使企业寻求新的突破。
③服务业迅猛发展，吸纳了大量的人力资源
正在迅速瓦解持续十几年的低劳动力成本优势，过去依靠低劳动力成本、高工作负荷支撑企业运行的企业将面临前所未有的劳动力危机。
这些变化，给企业带来的管理挑战是全新的，它意味着过去成功并赖以生存的逻辑将无法再支撑企业的发展。企业必须跨越这道无法回避的坎，实现管理的方式变革。企业变革管理就是顺应这个形势，实现从“资源优先”管理方式向“能力优先”管理方式的转变。通过企业变革管理将大规模的资源优势转变为高效率的能力优势。从而建立新的竞争优势。谁早认识到这个问题，谁掌握了变革的主动权，谁就是未来的成功者。
在企业成长初期，企业面临诸多的竞争压力和商业风险，企业成功的关键是把握企业生存与发展机会。这些企业精英是当之无愧的成功者。这种经历经过创业阶段的积累，就会在企业逐步形成一种精英文化。在精英文化中，领导层与管理层存在较大的思维方式和知识结构（这里的知识与学历不一样）上的差别，这种差别会导致巨大沟通障碍和认知偏差。这样的企业管理就像舞一条长龙，做任何一个动作都需要龙头带领，越到龙尾越舞不出什么花样。执行力和创造力都相对较弱。结果对下属恨铁不成钢，领导自己疲惫不堪。
企业壮大，管理的专业性和复杂度达到一定程度后，这种精英文化将变得力不从心。依靠精英人物的个人能力已经无法驾驭这艘已经驶入大海深处的航船。此时，企业成功的关键将是提升整个企业的管理能力。企业最大的挑战就是改变企业。企业发展壮大，管理的专业性和复杂度达到一定程度后，这种精英文化将变得力不从心。依靠精英人物的个人能力已经无法驾驭这艘已经驶入大海深处的航船。此时，企业成功的关键将是提升整个企业的管理能力。企业最大的挑战就是改变企业精英人物彻底改变管理思路：把关注焦点从把握机会转变为提升企业经营能力，实现精英文化向团队文化的转变。因为只要形成团队能力，它就可以依赖组织能力更好地捕捉机会。这是企业成长史上的一次重大的文化大变革。
3、精益制造就是建立一个有竞争力的管理系统
很多企业沿袭的还是原始的血汗工厂经营模式，生产效率和盈利能力非常低下。企业的发展犹如乘坐过山车，惊险不断。其生存质量也与国际公司存在明显的差距。
这种差距的根源究竟在哪？除了资金、技术等硬实力存在一定差距之外，最根本的就是缺乏国际公司经历长期积累建立的管理系统。这个管理系统就像企业筑起的高台，使每个站在这个高台的员工获得一个先天的高度，从而让企业在竞争中跳得比一般企业更高。
需要注意的是，这种管理差距是系统的差距，而不是几个管理方法与工具的差距。寄希望于学习先进企业的一招一式，然后像做拼盘似地拼凑在一起，是不可能形成自己的管理系统的。企业必须系统地学习，像登山一样一步一个脚印地不懈攀登，不断提升自己的高度。经营的目的就是持续培育企业的管理系统，最......>>
问题八：精益生产的理念和概念是什么？精益思想的核心是消除浪费，创造价值－它是通过五个原则（步骤）来实现的－识别客户价值、建立价值流、流动生产、拉动生产、以尽善尽美为目标，不断的剔除浪费的整个过程。你可以看一下《精益思想》这本书，介绍的非常详细易懂。
问题九：企业推行精益生产的意义精益生产是一个企业工作的重要工作，对一个企业来说，提升企业现场管理工作有很明显的效果。
精益生产通常是通过对企业内部的变革，在最短时间内，减少企业的生产浪费，提高企业生产效率,最市场需求做出最快反应。以下将为您分析精益生产在企业节省时间，降低生产浪费，提升生产效率的过程中起到六个作用。
1、减少不良产品及其维修方面的浪费。企业在生产过程中肯定会有不良品的出现,而针对这些不良品就需要企业的员工花时间对其进行处理,而这样就造成了企业人力以及物力等方面的浪费。
2、减少多余的加工浪费。所谓加工方面的浪费主要包含两个方面的内容,第一方面指的是多余的加工,另一方面指的是多余的时间以及设备。
3、减少因内部搬运带来的人力与空间的浪费。在生产过程中如果设备的摆放没做好就会出现生产原材料等需要进行搬运的情况，在这样的搬运过程中，就需要人力进行搬运，同时也需要浪费一定的空间。
4、减少因库存积压带来的浪费。大量的库存是不好的现象。由于库存太多,这样肯定会出现一种情况。就是有故障的,计划有误的,品质不一样的,能力不平衡的都堆放在一起。这些问题就会堆放在一起。不利于分门别类。
5、减少非即时性生产造成的浪费。生产过多,提前将生产的费用用掉了,这样会带来由于等待而带来的浪费。
6、减少因管理不到位造成的浪费。企业在问题的发生以后,企业的管理人员就会采取相应的对策进行相对应的补救措施,而即使是最好的补救措施也会产生一些浪费,而其中最重要的浪费就是由管理中不到位造成的。
企业的精益生产过程，需要企业内部管理人员与员工的上下配合，齐心协力，才能妥善落实，达到实际效果。
对于企业推行精益生产来说，是一个非常麻烦的问题，不过精益生产咨询活动是能最好推行精益生产的活动，也是企业中最简单的一种活动。
问题十：精益管理的意义精益管理就是管理要：⒈“精”――少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。⒉“益”――多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。所谓的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。BPM与精益管理传统的精益管理思想为企业描绘了美好的蓝图，而BPM则为实现精益管理提供了绝佳的途径。精益生产LP（Lean Production）的核心思想就是力求消除一切浪费，追求尽善尽美，称之为“世界级制造技术的核心”。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也上升到产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，上升到精益管理，它将成为21世纪标准的全球企业管理体系。业务流程管理的主旋律之一就是使最终产出（不管是实体产品还是无形服务）具有更好的一致性和稳定性，它更能适应按需生产的要求和消费理性提高对产品和服务的高水准要求。精益生产依托于制造流程，而业务流程管理依托于业务流程，从这个方面讲BPM追求的是业务流程的精益，精益管理和BPM追求的目标是一致的。BPM实现流程精准化精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自动化等先进的生产管理手段，来提高企业的管理水平。BPM强调量化流程绩效目标，没有量化就没有精确。一个业务流程好坏优劣的评定，不能只凭感觉和印象。流程的指标是考核流程绩效的客观度量，正是流程精准化的体现。最常用的流程指标是流程及业务活动的运行周期（Lead-time），即完成某一个流程或业务活动，需要的时间周期。如发货流程中的包装完好率和运输准时率等。BPM实现卓越管理之目标精益管理强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。顾客想要的是：快速、正确、便宜和容易。精益管理的要求则是实现最快速度、准时准量、成本最优、服务最周到。同样BPM以卓越管理目标为中心，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。BPM和卓越管理有同样的追求，如最低的库存、最短的生产周期、最合理的资源利用、最高的生产率、最低的生产成本、准确的交货日期、最强的市场适应能力等等。在BPM的解决方案中这个卓越管理是可设计、可模拟、可测量的。BPM通过持续性的活动，不断改变，追求卓越。但是经过精益改造的企业发现，精益生产是没有办法一步到位的，精益的改善是永无止境的。BPM虽然确立了卓越的、可衡量的流程目标，但它也是一个持续改进的闭环管理工作。BPM是团队管理的高度体现精益管理强调团队在管理中的作用，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力；精益管理的所有方法，最终要通过全体员工的工作和劳动来实现。小组工作法则是实现这一目标的组织基础。小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识，小组工作法继承东方文化的中庸思想，即强调了每一个人的......>>
1、精益管理就是要求企业以最小资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间），创造出尽可能多的价值，为顾客提供高质量产品和及时的服务，提高顾客满意度。精益管理的目的就是企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
2、“精”就是少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”就是多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。
3、作为一个食品企业，应该是“以顾客需求为导向，深化改革，优化制度体系建设，完善成本控制模式，提高企业运营效率，加快市场反应速度，提升企业核心竞争力”。
4、对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
5、精益管理的推行不是一朝一夕的事情，很难在短时间内见到成效，是一场持久战。很多企业的高层往往急于见到成效，刚开始全力拥护精益理念的推广，会投入部分人力、物力和财力，但在推行的过程中发现越来越难，现场极容易反弹，于是就产生了怀疑态度，逐渐的失去了信心。中层管理者和员工是最先接触到这些问题的，而高层的态度直接决定他们的行动。
6、很多企业过于强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”，对员工的成长缺乏支持和鼓励，不能发挥人的主观能动性、协调性，长期以往，逐渐的失去了企业的核心竞争力。
7、传统的大批量生产方式思维下，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。企业过于强调自身的利润，认为降低成本最重要的是降低采购成本，这就面临两个问题:供应商管理的问题和外购产品合格率的问题。
8、新的供应商的开发造成了生产过程中出现同一批次的产品使用不同厂家提供的零件，产品的可追溯性不能保证。同时供应商内部的4M变更、工艺变更等是否及时告知也是供应商管理中的难点。
9、企业寻找新的供应商进行比价采购，由于供应商的加工能力不同，那么加工出来的零件质量也就参差不齐，这也必然导致企业自身产品的直通率降低，生产成本变相增加。
10、精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”，将生产中的一切库存视为“浪费”，但它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，但一般企业都会为了保证生产的供应建立一定的库存，于是就出现了制品库存和成品库存，这就造成生产成本的增加，同时库存也掩盖了生产系统中的缺陷与问题。
11、在精益生产推行过程中受传统质量观念的影响，把出现一定量的次品看成生产中的必然结果，认为这种概率性的质量问题产生是正常的。这就导致了不合格品率居高不下，设备不能满足工艺加工要求，可动率无法提高。
1、精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
2、（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
3、（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
4、（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
5、平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
6、实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。个例子中，将会深入研究Tact time）。
7、仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
8、（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
9、·列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
10、·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）
11、·尽可能变内在因素为外在因素；
12、·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
13、（2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
14、例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
15、预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
16、预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
17、立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。
18、由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
19、（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
20、提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
21、提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
22、在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
23、间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
