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了解一个公司，了解人力资源管理体系，都要从组织架构入手。
股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；
对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；
审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；
审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；
审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；
建立公司的监控机制并进行监督；
建立公司高层治理结构，组织优化实施；
首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；
审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。
按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。
自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。
毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工，并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。
审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。
审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。
人力资源委员会，人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会，人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。
人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。
人力资源管理委员会的成员：
主任：人力资源总裁
成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部
人力资源管理委员会的运作:会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月依次循环。
集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分授权的同时，加强监管。
（BG即Business Group，不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。）
华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。
产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。
运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。
消费者BG是华为核心三大业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端，未来三年的规模基本稳定在18000人左右。
消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成，余承东是消费者BG的CEO，
从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向
① 芯片等核心技术的进一步开发；
② 互联网业务的深入发展，如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出
③ 云计算的手机方向开发；
④ 手机应用商店利益链的打造；
⑤ 操作系统的浓度定制与开发。
2017年，华为公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。
华为的组织基本框架是矩阵型事业部制，或者说，是矩阵型组织，但这个矩阵型组织在构成维度上具有典型的事业部制的属性。为什么这么说呢？主要理由如下：
① 华为的BG边界明显，实质就是内部的事业分化，从而构成不同维度的事业部组织载
② 华为的BG不论是产品线还是区域块都是内部利润中心，从而为业务单元赋予了事业部制的核心体制。
③华为建立怎样的分层平台，其实都构成了对平台之上业务单元的授权、管控、监督、服务与支持功能。
④织考核遵循责任结果导向，趋向结果考核，而简化过程。注重BG自身的创收能力，也同时强调业务协同。
区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。
海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。
实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积极性、主动性。
① 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。
①制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。
②组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整
③总结和回顾（Reflect& Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。
本文为课后整理的课堂笔记，主讲人为Alex Zhang-张宏煜老师，现任卓越商学院院长。华为13年的从业经历，期间6年时间担任华为欧洲学院院长，负责华为客户与员工的培养工作。
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今天分享的书籍是《华为内训》，作者黄继伟，阅读本书您将步入一个炫目恢弘的商业世界，由此洞悉华为内部独特的管理经营机制。我将分享第二章管理部分的其中重要的内容，管理——华为的核心竞争力。
通过管理，使得华为从一个粗放型的技术型企业变成了一个技术于管理兼顾的高科技公司。
企业应该把时间管理单独列出来，把时间管理当成管理工作的一部分内容来对待，建立起科学而明确的时间概念对企业来说，则意味着效率和效益。
华为公司提出了七大时间管理法则：一、自省法则。员工罗列一份时间消费清单，以此来追踪自己的时间消费情况，并主动认识和规避各种不同的时间管理不善的现象。二、目标法则。华为公司特别制定了符合SMART（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable（可实现）、Realistic（结果导向）、Time—based（时间限定），这个标准强调了进行目标管理的基本态度。三、方圆法则。华为人在处理某项工作时，会制定可行性的计划，设置好计划的关键控制点。四、四象限法则。指在正确的时间做正确的事，分清主次，设定不同等级的工作优先权明确工作排序。五、精简法则。运用SWOT法则优化工作流程和细节。六、韵律法则。掌握工作韵律和节奏。七、80/20法则。将80%的时间做20%最重要的事。因为20%的最重要任务能够创造80%的业绩。
（时间管理概念越来越被重视，意识因为越发注重工作效率了。而是因为工作内容变得越来越可量化衡量了。当工种相似做的事情也相似时，完成任务的耗时与质量成为了其能力的衡量标准之一）
2、做好目标管理是企业发展的前提
目标管理，先制定目标，再进行工作。目标的制定并不是一个总结性的、滞后性的结果，而是一个具有指导和牵引作用的重要力量。华为针对目标管理，制定了SMART目标管理办法。
SMART目标管理拥有五个最基本的原则，分别是一、 Specific（要具体），指的是目标要具体明确，不能出现模凌两可或者含混不清的目标。二、 Measurable（可度量），指的是要求制定的目标有一个具体的可衡量的标准，公司要制定统一、标准、清晰的可度量的标尺。三、 Actionable（可实现），任何制定的目标都是可实现的，我们要跳起来摘桃子，而不是跳起来摘星星。四、 Realistic（结果导向），绩效指标应该和其他目标具有一定的相关性。五、 Time—based（时间限定）目标的一个约束条件，缺乏时间约束的目标没有意义。
（可实现：我们在给自己定目标的时候，有时候我们把目标定的很高，往往到最后都没有坚持下来或者没完成。久而久之你的执行力也会下降，满足感也不存在。所以我们应该吧目标细分，而且是可以实现的目标）
管理优化的阻力在于，小公司的习气还残留在身上，自己的思维于操作商还不能完全职业化。相比于西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象比较严重。
管理上的薄弱和缺陷导致了华为扩张时期的成本浪费。华为通过IBM引进流程管理。华为的流程管理实际上从方法论上确立了规则，即“流程的核心要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的“所以从本质上来说，流程管理或者说流程建设不仅仅是吧那些管理者或者公司的代表们解放出来，更是把华为内部所有人都解放出来。在流程中找到精准的职业定位。
（多部门协作及跨部门的业务，如果补考流程制度去规范责任，只会反复的做事反复的出错反复的说嗯题跟自己没有关联。这就把事情做对是质量免费一书里面提出的里面（包含对目标去生产））
4、用末位淘汰制来确保优胜劣汰的法则
想要公司内部具备活力，就要引入竞争机制，给企业里的每一个人制造生存的压力。通过内部考核和淘汰制度，激活队伍的活力和竞争意识，同时危机感有助于人们保持专注度和上进心，
我们后方配备的先进设备、优质资源，应该再前线一发现目标和机会时就能及时的发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来只会战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。华为建立了扁平的矩阵结构管理机制。一个表态结构、一个动态结构、一个逆向求助系统的组织结构。
（矩阵结构的管理的优势，最吸引人的一点就是阶段性的可以调整。不会因为一时的变化而变化）
（让听见炮声的人来决策，拥有资源的人需要的是提供支持，而不是用来只会战斗。拥兵自重，这四个字道出了决策的边界和底线）
华为再干部评价体系上，强调贡献，用贡献来衡量绩效。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。这种考核制度增加了企业决策的透明度。华为公司也通过绩效考核的管理强调了以结果的价值导向，建立了一种自我管理、自我约束的机制，管理者和员工之间不断设立目标，不断进行问题的反馈，这样就有效提升了业绩，实现了绩效改进，也促使员工能力不断得到提升。
华为的人才考核的重要标准就是看他做了多少工作，并产生了多少实际的价值。只有做出了业绩，才会有机会获得晋升。
（能力和潜力，如果不能转化为实际的生产力，也就毫无意义了。所以对于团队来说，尽量发挥每个人的能力和潜力，大概就是最重要的事之一。绩效考核导向也应该与之配合）
对人负责制与对事负责制是两种根本（不同）的制度，对人负责制是一种收敛的系统，对事负责制是一句流程及授权一级有效的监控，使最有明白人具有处理问题的权利，是一种扩张系统。
对人负责制的问题：一、管理中出现了很多不必要也不重要的环节，员工们缺乏决断能力和自主选择的能力，事事都要请示上级，都要征求上级的同意，严重影响办事效率。二、容易滋生派别主义和利益团体，会形成自己的利益圈子，无辜增加内部的编制，不能给企业带来增值行为。
对事负责制：给予员工更多的自主选择全，让员工工作更具效率。只要不是涉及一些重大利益的事情，员工完全可以在职责范围内予以解决，提升员工的责任感和执行力。
（“对人负责”其实是建立在对企业领导人“无所不能”的人性假设基础上的，管理者为了树立权威，为了更好的控制企业。会给员工施加一种管理压力，让他们顺从自己的权利去行动，并且唯命是从。这种制度在创业初期，可能会起到一定的作用，毕竟领导者的个人魅力不可忽视，并且确实可以起到拉拢和引导他人的作用。但随着企业的不断发展，企业流程精细化的要求越来越高）
（员工的素质要与工作岗位相匹配，而对事负责的管理理念，员工敢于犯错并从中得到“机会教育”式的成长，也是对个人素质的一种提升）
在公司高速发展时期，公司要控制好成本，而降低成本绝非仅仅在产品质量、人员薪酬等方面下功夫，还要在企业管理成本、运营成本上面挤压水分。公司要建议严格的财务预算和审核机制，将一些不必要的内部成本消耗去掉。
华为将艰苦奋斗和勤俭节约的品德纳入到干部考核和选拔体系中。其次查看劳动投入产出比，各部门合理定制有绩效目标。最后在成本控制上加墙效率的提升。
现金流的重要作用：就是在竞争中的抗打击能力，只要现金流充足，那么企业的生存能力就可以得到保障，即便遭遇危机，也能安然度过。
（一个企业做好，现金流、沟通、系统、法律、产品等方面，都要让其健康良好的运转，企业经营就是一项工程）
10、用高效的执行力来推动企业的发展
干部需要具备三个方面能力，成功的决断、正确的执行力、准确的理解力。第四种是人际能力。
任正非提出了“上层做势，基层做实”的口号。华为分为中高低三个层级：高层人员负责做好企业的蓝图规划和战略制定工作，为员工提供行动的动力和指南；中层干部护照职责是制定规划和任务；下层人员的主要任务就是负责将上层的工作计划和目标完全付诸具体的行动当中。将执行力进行制度化。
（所谓的高层做决策、中层做管理、低层做执行。决策与管理的好不好还要看低层、看一线、看终端）
（执行力强的人不少，决断力强的也不少，但能长期坚持执行力强的人不多，正如长期能成功决断的人不都一样。不一样的地方是，长期执行力强容易做到，需要虚怀若谷的心态；而保持长期成功决断的人不容易做到，需要更高的智商、能力、魄力等。提升执行力需要外部的压力，更需要自我的约束）
华为公司独特的激励机制可以概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励，具体体现在七个方面：
1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。
在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。
2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。
华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。
华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。
5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”
华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。
考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。
华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。
华为企业文化的公司理念是“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。
任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。
